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CIH et Banque Postale "Pas de rapprochement dans l'immĂ©diat"
actuel n°128, vendredi 10 février 2012
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Entretien avec Anass Alami, directeur gĂ©nĂ©ral de la Caisse de dĂ©pĂŽt et de gestion (CDG). 

Maintenant que la CDG contrĂŽle le CIH, alors qu’elle a dĂ©jĂ  un pied dans BMCE Bank et siĂšge au conseil d’administration de Barid Al-Maghrib, maison mĂšre de la Banque Postale, un chamboulement pourrait intervenir dans les prochaines annĂ©es. Mais pas avant que le CIH ne parachĂšve ses chantiers. Anass Alami passe en revue, en exclusivitĂ© pour actuel, les diffĂ©rents scĂ©narii. Et dit tout sur les options stratĂ©giques du bras armĂ© de l’Etat.

 

actuel : La CDG est sur tous les fronts. Quelle est votre stratĂ©gie d’investissement ?

Anass Alami : Il est bon de rappeler que la CDG accompagne la politique du gouvernement en matiĂšre d’investissement, tout en veillant Ă  la rentabilitĂ© des projets, condition nĂ©cessaire pour consolider son image de tiers de confiance, tant auprĂšs de ses partenaires que de ses dĂ©posants.

Son plan stratĂ©gique 2011-2015 constitue le socle de la gestion de son portefeuille. Un portefeuille constituĂ© en cohĂ©rence avec le modĂšle d’allocation de capital Ă©conomique (CapEco) mis en place en 2011, et qui permet d’optimiser les placements par rapport au couple rendement/risque des projets.

Ainsi, à chaque prise de décision, que ce soit dans le cadre du plan stratégique 2011-2015, ou des opportunités qui se présentent, nous revenons toujours au modÚle de référence, CapEco, pour évaluer le couple rendement/risque.

 

En 2011, la CDG s’est engagĂ©e dans les stations Azur, notamment celle de SaĂŻdia. Qu’est-ce qui a motivĂ© cette nouvelle aventure ?

C’est l’occasion de contribuer au dĂ©veloppement de cette station qui recĂšle un potentiel Ă©norme. Pour chaque investissement, la CDG se demande quelle peut ĂȘtre sa valeur ajoutĂ©e dans le projet.

Dans le tourisme, nous avons une expertise et des compĂ©tences humaines. Donc d’un cĂŽtĂ©, nous avons un bon produit, de l’autre, un actionnaire dotĂ© d’un savoir-faire. A SaĂŻdia, nous dĂ©tenons l’hĂŽtel Be Live depuis deux ans, gĂ©rĂ© par notre partenaire Globalia. L’hĂŽtel marche bien et affiche un taux d’occupation correct. Globalia est un tour opĂ©rateur intĂ©grĂ© qui apporte du flux grĂące Ă  sa flotte aĂ©rienne. Et la CDG, en tant qu’actionnaire, est trĂšs impliquĂ©e dans la prise de dĂ©cision.

Il n’y a pas de secret : le retour sur investissement dans le tourisme peut ĂȘtre intĂ©ressant sur le long terme, si vous entretenez une proximitĂ© avec le projet, le pilotez avec mĂ©ticulositĂ© et choisissez un partenaire professionnel.

La CDG bĂ©nĂ©ficie donc d’une expĂ©rience dans le secteur et dans la rĂ©gion sur laquelle elle peut capitaliser. Mais le diagnostic rĂ©alisĂ© confirme qu’il y a des recadrages Ă  faire pour la station SaĂŻdia. Ils sont identifiĂ©s, nous sommes pris par le temps, mais il faut faire vite pour ĂȘtre au rendez-vous de la prochaine saison estivale.

 

Quelles améliorations sont à attendre ?

Le rĂ©seau d’assainissement est Ă  revoir de maniĂšre trĂšs approfondie. Au niveau du concept, la station gagnerait Ă  ĂȘtre plus proche d’une station touristique que d’une station immobiliĂšre.

Il faut donc faire des ajustements et amĂ©liorer l’attractivitĂ© de la station. Par exemple, cette rĂ©gion est riche en eau. Cela peut ĂȘtre un atout, Ă  condition de canaliser cette eau et de la mettre en valeur pour en faire une source d’attractivitĂ©.

Par ailleurs, il faut allonger la pĂ©riode de la saison estivale en misant sur les activitĂ©s Business et Enfants par exemple. D’autres volets sont Ă  l’étude pour une mise en place rapide. Le concept de la mĂ©dina doit ĂȘtre revu et la marina amĂ©liorĂ©e.

 

Et pour la station Taghazout ?

Taghazout est une trĂšs belle station, une extension naturelle de la destination Agadir. La capitale du Souss a besoin de se rĂ©gĂ©nĂ©rer, et Taghazout est tout indiquĂ©e pour cela. Nous n’avons pas hĂ©sitĂ© Ă  saisir l’opportunitĂ©. Nous sommes avec des partenaires de premier ordre, aux rĂŽles clairement dĂ©finis. Les TO ont manifestĂ© leur intĂ©rĂȘt grĂące Ă  une saison estivale plus longue. La rentabilitĂ© du projet est quasi assurĂ©e vu l’intĂ©rĂȘt des investisseurs.

 

Quels sont les points de blocage pour Lixus ?

Pour Lixus, les discussions n’ont pas encore abouti. Nous sommes ouverts au schĂ©ma qui correspond le mieux aux partenaires, compte tenu de nos contraintes respectives. Nous devons dĂ©finir notre valeur ajoutĂ©e dans ce projet et prĂ©ciser le degrĂ© de flexibilitĂ© pour mener Ă  bien ce projet en tant que chef de file. Ensuite, il faut tenir compte des considĂ©rations financiĂšres.

Quel est votre constat sur ce concept de stations balnĂ©aires, dont le calendrier de rĂ©alisation ne cesse d’ĂȘtre remis en cause ?

Nous n’avons pas le choix. Le tourisme est un secteur clĂ©. La crĂ©ation de destinations touristiques est essentielle, le passage par les stations aussi. Il ne faut pas y renoncer Ă  cause de la crise internationale et de la raretĂ© des liquiditĂ©s.

Ce sont des projets extrĂȘmement capitalistiques qui nĂ©cessitent une confiance du marchĂ© financier mondial.

Cela retarde les rĂ©alisations, mais il n’est pas question d’y renoncer.

 

Le Maroc donne tout de mĂȘme l’impression de se chercher, au lieu de s’inspirer des modĂšles qui marchent ailleurs, qui offrent confort, loisirs et sĂ©curité 

Le modĂšle global des stations Azur est bien rĂ©flĂ©chi, il a fait ses preuves ailleurs et le fera au Maroc. Le goulot d’étranglement est clairement identifiĂ©, c’est l’aspect trĂšs capitalistique de ces projets. D’autant que ces stations ont besoin de monter rapidement en charge. Donc, il faut mobiliser des fonds colossaux et rapidement. En temps de crise, cela est difficile, mais pas impossible.

Ensuite, la Vision 2020 renforce l’offre litiĂšre par une proposition d’animation touristique dĂ©clinĂ©e selon les particularitĂ©s rĂ©gionales. C’est la vocation du Fonds marocain de dĂ©veloppement touristique et du fonds Wissal. De son cĂŽtĂ©, la CDG accĂ©lĂšre le rythme de crĂ©ation des lits. Je suis convaincu que l’on rĂ©ussira, c’est juste une question de temps.

 

L’exercice 2011 est aussi marquĂ© par votre prise de contrĂŽle du CrĂ©dit immobilier et hĂŽtelier. Avec quel objectif ?

Suite aux discussions avec BPCE relatives aux positions dans le capital du CIH, la CDG a saisi l’opportunitĂ© de renforcer sa prĂ©sence.

Comme nous croyons beaucoup dans le potentiel du CIH, nous avons saisi l’opportunitĂ© en veillant Ă  ce que l’opĂ©ration ne perturbe ni notre stratĂ©gie globale, ni l’équilibre de notre modĂšle d’allocation du capital Ă©conomique.

 

Alors, quel avenir pour le CIH ?

Cette banque a beaucoup de potentiel, une expertise dans le financement de l’immobilier et elle dispose d’un rĂ©seau intĂ©ressant. Le CIH est en mesure de dĂ©velopper une panoplie de segments et de produits nouveaux comme la banque de l’Entreprise ou le crĂ©dit Ă  la consommation et les produits d’épargne, sources de croissance et de bĂ©nĂ©fices futurs.

 

Un rapprochement avec BMCE Bank est-il envisageable ?

Si un projet susceptible d’accĂ©lĂ©rer cette croissance se prĂ©sente, pourquoi pas ? Mais cela me paraĂźt difficile car nous sommes Ă  une phase de consolidation de plusieurs chantiers. Si un partenaire potentiel est prĂȘt Ă  accĂ©lĂ©rer davantage le processus, nous pouvons Ă©tudier l’offre.

Mais il faut qu’il vienne avec un projet industriel crĂ©ateur de plus de valeur que celui engagĂ© par le CIH aujourd’hui. Sachant que le CIH, tout en dĂ©veloppant la banque universelle, continuera Ă  renforcer son cƓur de mĂ©tier, le financement du logement.

La Banque Postale ne serait-elle pas un partenaire intéressant avec des synergies possibles dans le crédit au logement social et à la consommation ?

C’est vrai, il y a des recherches de synergies et des discussions rĂ©guliĂšres entre le CIH et la Banque Postale, tout comme celle-ci en a avec d’autres partenaires. La relation entre la Banque Postale et la CDG est stratĂ©gique, tout comme celle qui lie la CDG au CIH. Pour l’instant, nous sommes dans une logique de synergie opĂ©rationnelle entre les deux structures, sans plus.

 

Peut-on s’attendre en 2012 Ă  une opĂ©ration stratĂ©gique de cet ordre ?

Je ne le pense pas. La Banque Postale Ă©volue bien et continue Ă  enrichir sa gamme de produits. Le CIH Ɠuvre Ă©galement pour dĂ©velopper la banque de l’Entreprise. A chacune son chemin de croissance. Pour l’instant, il n’y a pas vraiment de raison de les rapprocher.

 

Mais la CDG est l’actionnaire majoritaire du CIH et siùge au conseil d’administration de Barid Al-Maghrib, maison mùre de la Banque Postale. Elle tient les manettes


Effectivement, nous entretenons avec Barid Al-Maghrib une relation institutionnelle trĂšs forte. Mais il est prĂ©maturĂ© de penser Ă  un rapprochement entre les deux structures. En tout cas, il ne peut ĂȘtre envisagĂ© Ă  court terme.

 

Hormis les pĂŽles touristique et bancaire, quels sont les autres secteurs Ă  potentiel pour la CDG ?

MĂȘme si cela est moins visible, la CDG est engagĂ©e sur le plan industriel via MedZ. Je pense particuliĂšrement Ă  Atlantic Free Zone Ă  KĂ©nitra, et Ă  la concrĂ©tisation – enfin –du projet Renault. D’ailleurs, nous ne sommes pas prĂ©sents uniquement aux cĂŽtĂ©s du constructeur français, mais tout au long de la chaĂźne, au niveau du port Tanger Med.

Sans oublier les autres plateformes industrielles comme Haliopolis d’Agadir, la zone de Jorf Lasfar dĂ©diĂ©e Ă  l’industrie lourde, la technopole d’Oujda axĂ©e sur les Ă©nergies renouvelables qui commence Ă  attirer des investisseurs, tout comme les agropoles de Berkane et de MeknĂšs.

ParallĂšlement, nous avons dĂ©veloppĂ© l’offshoring Ă  Casablanca et Rabat, et plus rĂ©cemment Ă  Oujda et FĂšs dont la plateforme est pratiquement prĂȘte. Ces deux-lĂ  sont des bassins d’emplois qualifiĂ©s importants oĂč la main-d’Ɠuvre est encore plus compĂ©titive. Des Ă©tudes de marchĂ© sont en cours pour Marrakech et Agadir.

 

Quel est, aujourd’hui, le pĂ©rimĂštre du portefeuille de votre filiale Fipar ?

Elle est prĂ©sente dans les services (MĂ©ditel), l’industrie (Renault Tanger MĂ©diterranĂ©e, Ciments du Maroc, Safilait, Colorado
) et les infrastructures (Tanger Med Port Autorithy 
).

Fipar prĂ©voit d’investir prĂšs de 3 milliards de dirhams d’ici Ă  2015 dans des secteurs Ă  forte valeur ajoutĂ©e, susceptibles de renforcer la compĂ©titivitĂ© des entreprises marocaines. Des discussions sont en cours autour de projets de plateformes logistiques par exemple.

Notre ambition est Ă©galement de renforcer la prĂ©sence de l’industrie locale auprĂšs du consommateur en misant sur les marques marocaines. A ce jour, le Maroc a Ă©normĂ©ment investi dans les infrastructures, contribuĂ© Ă  amĂ©liorer la compĂ©titivitĂ© des entreprises et le niveau de vie du consommateur.

Il est temps de renforcer les marques nationales pour Ă©viter que ce surplus de pouvoir d’achat ne se transforme en importations et en dĂ©ficit commercial. Fipar a d’ores et dĂ©jĂ  engagĂ© ce processus avec la marque de produits laitiers Jibal de la sociĂ©tĂ© Safilait. D’autres projets sont Ă  l’étude.

 

OĂč en est l’introduction en Bourse de Fipar ?

Pour mobiliser 3 milliards de dirhams Ă  l’horizon 2015, diffĂ©rentes options s’offrent Ă  nous, y compris l’introduction en Bourse. Mais rien n’est tranchĂ©. Si l’on opte pour la Bourse, ce ne sera pas une petite opĂ©ration.

Il faut que les conditions du marchĂ© financier soient optimales, que le moment soit opportun de maniĂšre Ă  susciter l’intĂ©rĂȘt des investisseurs, que les dispositions de la nouvelle loi de Finances soient connues, sans oublier les conditions optimales de valorisation de Fipar. Il faut que tous ces paramĂštres soient rĂ©unis avant de dĂ©cider d’aller en Bourse.

Hormis cette option, quels sont les autres modes de financement possibles ?

Aujourd’hui, Fipar a les moyens de financer sa croissance, par ses propres moyens et via son actionnaire de rĂ©fĂ©rence, la CDG. Fipar est un bel outil, sa place sur le marchĂ© de l’investissement est trĂšs bien Ă©tablie. La sociĂ©tĂ© pourrait aussi ouvrir son capital Ă  d’autres investisseurs institutionnels.

 

Ne craignez-vous pas que l’on reproche, une fois de plus, Ă  la CDG, de tisser sa toile, et de faire ainsi main basse sur l’économie nationale ?

La ligne de conduite de la CDG qui a toujours prĂ©valu, quel que soit le directeur gĂ©nĂ©ral, est de protĂ©ger en prioritĂ© la CDG, au sens financier du terme. L’Etat a des investissements Ă  long terme Ă  rĂ©aliser, qui requiĂšrent un souffle long. Alors, oui, la CDG est le bras financier de l’Etat lorsque celui-ci ne trouve pas de rĂ©pondant dans le secteur privĂ©.

Par exemple, le plan pour l’offshoring n’a pas Ă©tĂ© conçu pour la CDG, mais pour les investisseurs privĂ©s de l’immobilier. L’Etat s’est engagĂ© Ă  attirer les opĂ©rateurs internationaux dans ces plateformes pour peu qu’elles soient rĂ©alisĂ©es par les promoteurs.

Idem pour les P2I, les plateformes industrielles intĂ©grĂ©es. Il est vrai qu’il faut un souffle long. Quand les acteurs privĂ©s ne suivent pas, l’Etat se tourne vers la CDG. Si la rentabilitĂ© dĂ©gagĂ©e n’est pas suffisante, nous le faisons savoir au gouvernement et des recadrages sont opĂ©rĂ©s pour garantir la rentabilitĂ© requise. Face aux besoins Ă©normes du pays, la CDG est plus souvent sollicitĂ©e. D’oĂč l’impression qu’elle intervient partout.

 

Il se dit aussi que la CDG bĂ©nĂ©ficie de conditions prĂ©fĂ©rentielles lui permettant d’accompagner ces projets Ă  long terme, qu’en est-il ?

Cette perception n’est pas tout Ă  fait vraie. Quand on dĂ©croche des avantages, on les rĂ©percute, Ă  la sortie, sur l’opĂ©rateur privĂ©. La CDG n’est qu’une courroie de transmission de ces avantages. Pour les terrains des zones industrielles, par exemple, si l’on bĂ©nĂ©ficie de tarifs prĂ©fĂ©rentiels, le prix de sortie est trĂšs compĂ©titif par rapport au marchĂ© international. 

On commence donc par dĂ©finir le prix que l’investisseur Ă©tranger est prĂȘt Ă  payer au Maroc, pour ĂȘtre plus compĂ©titif que les pays concurrents. Tout le reste est calculĂ© de façon mĂ©canique. Sans jamais perdre de vue la rentabilitĂ©, compte tenu du risque, fixĂ©e autour de 12% en moyenne.

La seule variable d’ajustement est le prix du foncier. Le reste est donnĂ© Ă  l’investisseur. C’est le cas du projet immobilier de CFC, de l’offshoring, des P2I. Il n’y a pas un seul cas oĂč l’avantage obtenu n’a pas Ă©tĂ© transfĂ©rĂ© au secteur privĂ©.

Propos recueillis par  Mouna Kably

Chiffres clés 2011

PNB 1,9 milliard de dirhams (+30%), dont 38% Ă©manent des dividendes et 52% des produits de taux.

DĂ©pĂŽts 59,3 milliards de dirhams (+17%), dont 2/3 de la CNSS et Caisse d’épargne nationale, et 1/3 des professions juridiques (notaires et avocats).

Emplois 78,2 milliards de dirhams (+11%).

Investissements bruts 12,9 milliards de dirhams en 2010 et 2011. 

Investissements nets majorĂ©s des tombĂ©es : 7 milliards de dirhams en 2010 et 2011.

Investissements prĂ©vus en 2011-2015 : 65 milliards avec, en moyenne, 10 milliards de dirhams par an.

RĂ©forme de la retraite : le temps presse

Le message est clair. Pour le patron de la CDG, il n’est pas utile de traĂźner au risque de tout reprendre Ă  zĂ©ro. Le travail de la commission technique est quasiment bouclĂ©, le scĂ©nario global prĂ©conisĂ© par le cabinet Actuaria fait consensus, il tient compte de toutes les contraintes. « De notre point de vue, c’est du bon travail, il faut avancer. » L’atout majeur de la CDG est qu’elle a dĂ©veloppĂ© une « usine de retraite » performante qui peut ĂȘtre mise Ă  contribution dans le chantier de la rĂ©forme. Hormis son rĂŽle central dans ce processus, la CDG a une autre ambition : offrir des prestations aux travailleurs non salariĂ©s, comme elle le fait avec les professions libĂ©rales. « Nous sommes prĂȘts pour le grand saut. » En clair, la balle est dans le camp du gouvernement. Toutefois, si la rĂ©forme de la retraite est inscrite dans les prioritĂ©s de l’équipe de Benkirane, il y a peu de chance pour qu’elle accompagne le projet de loi de Finances 2012. Mais Ă  trop attendre, les donnĂ©es risquent d’ĂȘtre dĂ©suĂštes. Il n’y aura, alors, d’autre choix que de commander une Ă©niĂšme Ă©tude actuarielle.


Comment booster les ressources ?

La loi impose aux professions juridiques (notaires et avocats) de dĂ©poser les fonds de leurs clients auprĂšs de la CDG. Une manne de 20  milliards de dirhams. Aussi, la CDG a-t-elle investi dans un nouveau systĂšme d’information pour Ă©largir sa gamme de produits et amĂ©liorer ses prestations. ParallĂšlement, elle entame un programme d’ouverture d’agences. AprĂšs Rabat, celle de Casablanca devrait dĂ©marrer en 2012, suivie de Marrakech, puis de deux autres villes Ă  l’horizon 2015.

Par ailleurs, la CNSS a bouclĂ© en 2011 son opĂ©ration de transfert de ses rĂ©serves bancaires vers la CDG, soit 10 milliards de dirhams. Aujourd’hui, la CNSS et la CEN gĂ©nĂšrent, Ă  elles deux, 40 milliards de dirhams. Auxquels viendront s’ajouter, bientĂŽt, les fonds d’Entraide familiale, en accord avec le ministĂšre de la Justice. Le texte rĂ©glementaire vient d’ĂȘtre approuvĂ©. Reste Ă  renforcer les ressources de ce fonds par l’Etat. Au total, la CDG anticipe 75 milliards de dĂ©pĂŽts en 2015, contre 60 milliards en 2011.
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N°39 : PME-Banques:  Un dialogue de sourds qui s’éternise
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N°37 : Khalid Cheddadi La CIMR parie sur la e-retraite
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N°35 : Alami Lazrak Â« Le projet Amwaj nous intĂ©resse »
N°34 : CDG-CIH Une alliance en bĂ©ton
N°33 : Les nouveaux appĂ©tits d'Upline 
N°32 : Airbus afïŹche ses ambitions au Maroc 
N°31 : Faux billets Tour de vis de Banque Al-Maghrib
 
 
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