Que les choses soient claires. RAM ne saurait être tenue pour responsable des perturbations qui affectent de temps à autre la régularité de ses liaisons aériennes. Les mouvements sociaux, plus ou moins gradués, chez des aiguilleurs du ciel inquiets du projet d’unification du dispositif du contrôle aérien en Europe ont pu, il est vrai, engendrer des perturbations ayant affecté indifféremment l’ensemble des compagnies aériennes empruntant le ciel européen.

Et singulièrement à Orly, haut lieu de l’action syndicale et desserte de RAM.

Royal Air Maroc ne saurait toutefois s’exonérer de ses responsabilités quant aux dysfonctionnements répétés auxquels la compagnie se trouve confrontée depuis de trop longs mois. Qui fréquente les aéroports du Royaume, et notamment Mohammed V à Casablanca, n’en finit plus de relater les déboires successifs – retards de vols, attentes insupportables pour récupérer ses bagages, correspondances ratées, bagages égarés, services au comptoir ou en vol manquant de la plus élémentaire des courtoisies… – auxquels les passagers sont soumis (lire pages 36 à 38). Et ces déboires-là peuvent difficilement être mis sur le compte de quelques syndicalistes européens !

Les turbulences auxquelles la RAM est aujourd’hui confrontée – qui alimentent tout à la fois le mécontentement d’une part grandissante de sa clientèle et un buzz rarement atteint sur le Net – témoignent de défaillances structurelles dont la compagnie peine à prendre conscience. Ce n’est pas faute d’être informée puisque l’ensemble des directeurs dispose d’un reporting quotidien pour tous les incidents enregistrés. L’accumulation des incidents observés, maintes fois réitérés sans que cela ne semble émouvoir quiconque au sein de l’échelle de responsabilité, pose clairement la question du management. Et, partant, des ressources humaines d’une compagnie qui manie l’art de l’esquive plus que celui du service. Mais faut-il s’en étonner quand on sait que ces ressources humaines ont été longtemps, et jusqu’à récemment, dirigées par… un ancien ingénieur textile, qui tenaient les quelque 7 000 collaborateurs de la compagnie pour des « bras cassés » ! De même, lorsqu’un directeur d’exploitation a passé l’essentiel de sa carrière au commercial, ou lorsque le personnel – de cabine ou de comptoir – n’est ni véritablement formé, ni encadré et encore moins sanctionné, il ne faut guère s’étonner de la qualité des prestations à l’endroit de la clientèle.

Faute de régénérer ses compétences, de fidéliser les plus jeunes de ses cadres souvent enclins à répondre aux sirènes de compagnies étrangères plus motivantes, d’assurer la coordination de ses équipes, de rechercher la meilleure adéquation profil/poste, d’offrir de véritables plans de carrière, de former ses personnels à une qualité de service de tous les instants – quelles que soient les circonstances –, RAM continuera à souffrir durablement de ses dysfonctionnements internes, de ses rapports claniques, de ses problèmes d’ego. Loin de cette indispensable cohésion qui fonde les succès commerciaux et renforce l’image d’une marque. Et à désespérer les plus fidèles de ses clients…

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